La consolidation du marché des CGP va (encore) s’accélérer

Les moteurs qui poussent les professionnels du patrimoine à se rapprocher de « consolidateurs » sont toujours aussi prégnants, même si le nombre d’opérations reste relativement limité, eu égard à la profondeur du marché des CGP. Les stratégies – qui restent encore à affirmer dans les mois à venir – diffèrent. Tour d’horizon d’un marché en pleine ébullition.Commencé il y a quelques années, le mouvement de consolidation du marché des cabinets de conseil en gestion de patrimoine s’accélère, avec un nombre de transactions record l’an passé, comme le note Sébastien Leleu, associé chez Pax Corporate Finance : « Nous relevions une quarantaine de transactions en 2022, soixante-six en 2023 et plus de quatre-vingt l’an passé ; le tout dans un marché qui reste très profond, avec plus de trois mille cabinets indépendants ». Georges Nemès, président du groupe Patrimmofi, s’en félicite : « Je trouve que nous vivons une période particulièrement intéressante. J’ai, pour ma part, toujours milité en ce sens. Le rapprochement entre CGP est un véritable « plus » pour les clients finaux qui ont besoin de structures pérennes, d’équipes stables et de services à forte valeur ajoutée. Tous les CGP sont devenus de potentiels vendeurs. Ils ont conscience que leur actif professionnel vaut plus que ce qu’ils auraient imaginé. De plus, la diversité des consolidateurs leur offre plus d’opportunités de rapprochement, avec des modèles différents ».Une multitude d’acteursLa consolidation n’en est donc qu’à ses débuts, comme l’explique Meyer Azogui, président du groupe Cyrus : « Le marché n’a pas fini sa consolidation, loin s’en faut ! Il n’a réellement accéléré que depuis trois ou quatre ans. D’ailleurs, si l’on observe le marché tel qu’il était il y a quatre ans et aujourd’hui, il s’est complètement transformé. Les plates-formes permettent de créer un nouveau type d’acteurs non bancaires qui vont gérer jusqu’à plusieurs dizaines de milliards d’euros d’encours. Ces structures disposeront alors de plus de visibilité, de notoriété et de solidité, et seront plus à même de lutter contre les acteurs bancaires qui restent nos principaux concurrents ». Jean-Louis Duverney-Guichard, Managing Partner chez NewCo Corporate Finance, confirme que le mouvement est loin d’être terminé : « Cette accélération s’explique par l’intérêt croissant des fonds d’investissement et l’émergence de nouveaux acteurs de la consolidation, comme Métagram, Synalp ou encore Rhétorès. Les fonds anglo-saxons arrivent également sur le marché. C’est un secteur qu’ils connaissent d’ailleurs très bien et qu’ils apprécient, car il est plus mature en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis. Le marché français est vaste. Il existe encore beaucoup de cabinets à racheter, et chaque année de nouveaux acteurs se créent. Ce mouvement est, à la fois, voulu par ceux qui souhaitent se doter des moyens de leurs ambitions de croissance en faisant rentrer un fonds au capital ou en s’adossant à une structure, mais subie par d’autres qui ne peuvent investir pour assurer leur conformité à la réglementation et leur digitalisation. Certains CGP demeurent fermement attachés à leur indépendance, d’autres espèrent encore se développer davantage, mais beaucoup sont sollicités et finiront peut-être par s’adosser car ils auront atteint leur plafond de verre. » Aujourd’hui, on compte plus d’une dizaine de structures de Private Equity ayant investi sur le marché français des CGP. Quelques structures comptent même deux partenaires financiers, à l’image du groupe Premium et du groupe Crystal. Ainsi, nous retrouvons plus d’une dizaine de plates-formes consolidant le marché : Cyrus, Crystal, Astoria, Patrimmofi, Olifan Group, Carat Capital, groupe Premium, La Financière d’Orion, Rhétorès Finance, Synalp, Métagram Gestion Privée ou encore Valoria (qui n’a pas souhaité répondre à nos questions). Tous ont été actifs l’an passé.Des opérations d’envergureEn 2024, le groupe Crystal présidé par Bruno Narchal a finalisé deux opérations d’envergure avec les acquisitions de Primonial Ingénierie & Développement et d’Opti Finance, lui permettant de doubler de taille avec 24 milliards d’euros d’encours conseillés et plus de mille collaborateurs. « Pour le groupe Crystal, 2024 a été une année exceptionnelle, encore davantage que les précédentes, confie Bruno Narchal. Au-delà de notre croissance organique, nous souhaitons poursuivre notre rôle de principal consolidateur du marché de la gestion patrimoniale entrepreneuriale. Notre volonté reste de croître, toujours en réalisant des acquisitions, d’abord sur le marché français, car il existe encore beaucoup d’opportunités aussi bien sur les cabinets de gestion de patrimoine que sur les plates-formes de distribution. Si le marché reste dynamique avec la création de nouvelles structures, l’évolution de la pyramide des âges des dirigeants de cabinet de CGP plus anciens renforce l’attractivité de notre proposition de regroupement. En ce sens, au-delà de la concentration de notre marché, nous sommes l’acteur de référence de sa consolidation au sens premier de son terme : nous la rendons plus solide. Le marché de la consolidation reste ouvert. Nous avons pris de l’avance en saisissant de belles opportunités en 2024. Des opportunités verront le jour, alors que certains consolidateurs vont devoir faire évoluer leur capital dans les mois et les années à venir. » Récemment, Crystal annoncé les acquisitions de Koytcha Conseil et Koytcha Immo à La Réunion, Corelliance à Marseille et Toulon, et Armonial Partners à Montpellier. Chez Astoria, 2024 a notamment marqué la création de la marque de gestion privée, Insinia, via l’acquisition de Patriam qui a également permis à la société de se doter d’une structure de gestion de portefeuille, Sapienta Gestion, qui atteint déjà 300 millions d’euros d’encours, contre 150 millions d’euros lors de l’acquisition. En fin d’année dernière, le groupe Astoria a aussi annoncé les acquisitions de deux cabinets, Parisii Gestion Privée et Synergie Conseils Patrimoine, qui viennent renforcer Insinia. Au total, les encours d’Astoria atteignaient 11,5 milliards d’euros, dont 2,5 milliards pour Insinia, à fin décembre. « L’année 2024 a été pour nous une nouvelle année de croissance, à la fois organique et externe. La croissance organique a été forte et soutenue par le recrutement de nombreux collaborateurs et l’ouverture de bureaux à Nantes, Strasbourg et Toulouse. En 2025, nous comptons poursuivre cette stratégie de croissance organique et externe, précise Malcolm Vincent, son directeur général. Notre volonté est de mailler le territoire national. Nous recherchons des dossiers de taille importante dans les régions où nous ne sommes pas encore présents. Si nous sommes déjà actifs sur un territoire, nous pouvons regarder des structures moins importantes. » Groupe Premium, présidé par Olivier Farouz a, quant à lui, réalisé une quinzaine d’opérations qui lui ont permis d’atteindre 5,4 milliards d’euros d’encours pour l’activité CGP et family office après trois années d’activité sur le marché. Deux acquisitions majeures ont été réalisées en fin d’année : - Haenggi & Associés, pour plus de 600 millions d’euros d’encours, basé dans le Grand Est. « Cela nous permet d’adresser une clientèle transfrontalière mais également d’envisager un déploiement en Suisse », note Yann Pelard, COO du groupe Premium en charge du pôle Premium CGP. - et le Family Office Agami (1,5 milliard d’euros conseillés) qui « renforce notre activité gestion de fortune en complément de notre autre family office, Leone Kapital ». Récemment, le groupe Cyrus, dont l’année 2024 a été marquée par la finalisation de son rapprochement avec Maison Herez en avril, a annoncé l’acquisition du cabinet Médicia Gestion Privée, à Besançon. En juin dernier, le groupe Orion accueillait Ardian à son capital : « C’est une fierté qu’Ardian nous ait choisi car il s’agit d’un des dix plus gros gérants d’actifs non cotés au niveau mondial, se félicite Benjamin Magny. C’est une reconnaissance de notre modèle qui s’appuie à la fois sur une plate-forme et sur des prises de participation dans des cabinets de CGP. » Fin novembre, Olifan Group annonçait l’évolution de son capital avec la prise de participation majoritaire de Seven2 (via le fonds Apax Development II) en lieu et place de BlackFin Capital Partners. « Cette évolution de notre capital constitue la troisième étape de notre développement, signale Hein Donders. La période 2014-2020 a consisté en la création des fondamentaux par la fusion d’une quinzaine de cabinets de gestion de patrimoine, sans appel à des capitaux extérieurs, et la constitution de nos différents pôles d’expertise pour la construction de la proposition de valeurs client. La séquence 2021-2024, durant laquelle BlackFin CP nous a accompagnés, nous a permis de structurer notre groupe et de le rendre plus robuste. Nous avons constitué une équipe de soixante-cinq consultants en gestion de patrimoine ou encore créé notre société de gestion immobilière, Olifan Real Estate, fin 2023. Durant ces quatre années, notre chiffre d’affaires a quasiment doublé de façon organique et nous avons remboursé la quasi-totalité de notre dette. Cette nouvelle étape qui vient de débuter avec Seven2 marque notre volonté de renforcer notre position en participant à nouveau activement à la consolidation du marché. » Pour Carat Capital, le fait marquant a été la création, via deux acquisitions, de son premier bureau en dehors de Paris, à Toulouse. « Les cabinets Charpentier  Patrimoine et Jean Ségalas ont, en effet, rejoint notre projet, avec l’objectif de poursuivre leur aventure professionnelle à nos côtés. En fin d’année dernière, nous avons également accueilli un CGP qui, jusqu’ici, travaillait seul, Nicolas Crétet du cabinet N2C (Nicolas Crétet Conseil) », indique Sandrine Genet. Début 2024, Carat Capital a également créé la marque Hedon Family Office, avec la réunion de ses activités de family office, à Paris et à Bruxelles. « Aucune acquisition n’a été réalisée pour ce pôle que nous avons continué à structurer par le biais de recrutements, poursuit-elle. Par ailleurs, huit nouveaux collaborateurs nous ont rejoints en ce début d’année. En 2024, nous avons aussi refinancé notre dette, ce qui nous permet de disposer des moyens nécessaires à notre croissance. Lorsque nous réalisons une acquisition, notre objectif n’est pas d’empiler les encours, mais de pouvoir constituer la meilleure équipe possible au service de nos clients, ce qui nous permet de développer notre collecte. Nous avons l’habitude de conseiller des clients présents sur tout le territoire national, mais l’ouverture de bureaux en régions permet d’augmenter encore la personnalisation de l’accompagnement. Notre volonté est d’être une référence au niveau national, avec une équipe de professionnels parfaitement alignés dans leur vision du métier et du service à apporter au client final. » De son côté, Patrimmofi a été actif au printemps dernier. « En avril dernier, nous avons réalisé une opération d’envergure : l’acquisition de CPG basé à Lyon, Dijon et Reims, qui est venu renforcer les deux cabinets lyonnais que nous avions précédemment acquis (ICF et CoValeurs), précise Georges Nemès. Le tout va constituer l’un des principaux acteurs de la gestion privée lyonnaise. En ce début d’année, nous allons finaliser l’acquisition de quatre structures basées à Paris, en Touraine et en Bretagne, pour un total de 350 millions d’euros d’encours. » A fin 2024, le groupe Patrimmofi représentait 2,3 milliards d’euros d’encours pour une collecte brute, toutes typologies d’actifs confondus, de 380 millions, contre 300 millions un an plus tôt. « Cela prouve que notre dynamique de croissance est aussi organique. » Cette année, l’objectif est d’atteindre les 3 milliards d’euros d’encours, avec une collecte autour de 350 à 400 millions d’euros. A fin 2027, l’ambition est d’atteindre les 5 milliards d’encours. Métagram Gestion Privée, lancé en 2023, croît également rapidement. Après trois premiers pôles constitués rapidement, un quatrième a récemment été constitué, avec l’acquisition de Valeurs & Conseils dans le Nord. « Pour cette année, nous anticipons un développement soutenu de notre activité ; alors que notre acquisition à Lille nous a permis de récemment franchir le milliard d’euros d’encours, indique Vincent Couroyer, son dirigeant. Nous nous appuyons également une belle croissance organique, avec 145 millions d’euros collectés. Plusieurs projets sont d’ailleurs en cours pour renforcer nos pôles existants. Toutes les cartes ne sont pas encore distribuées ; le marché réserve encore des surprises. » Parmi les autres « nouveaux venus », Synalp et Rhétorès Finance se sont également montrés très actifs (cf. encadrés ci-dessous).Les moteurs d’un mouvement de fondTous les acteurs sont donc positionnés à l’achat pour renforcer leurs modèles, tandis que les raisons qui poussent les potentiels cédants à franchir le pas demeurent toujours aussi vives : pyramide des âges de la population vieillissante, poids réglementaire et administratif qui pousse aux économies d’échelle, réduction des marges, investissements technologiques nécessaires – notamment avec l’intelligence artificielle –, arrivée (massive) des fonds de Private Equity attirés par le potentiel de croissance du secteur. Sur la croissance du marché de la gestion de patrimoine, Benjamin Magny, directeur général délégué de La Financière d’Orion, expose : « N’oublions pas que nos concurrents sont les banques. Or ces dernières n’ont pas su répondre à la demande des épargnants qui s’est révélée, durant la crise sanitaire, puis pour répondre à la problématique de l’inflation. Les clients viennent donc chercher chez les indépendants des solutions innovantes et performantes, et un suivi personnalisé. A nos côtés, les conseillers en gestion de patrimoine qui nous rejoignent “crèvent” leur plafond de verre, puisqu’ils se déchargent de tous les aspects chronophages de leur activité (conformité, contrôle des rétrocessions, RH, back-office…), notamment grâce à notre outil digital Canopia, mais ils sont aussi soutenus dans l’allocation d’actifs, l’ingénierie patrimoniale… » « Je suis convaincu que la consolidation va se poursuivre pour plusieurs raisons. Tout d’abord, d’un point de vue démographique, il y a toujours autant de cabinets et un tiers de leurs dirigeants sont proches de la retraite. Or le nombre de cabinets qui se vendent chaque année reste encore très marginal. Moins de cent sur plus de quatre mille cabinets, note Hein Donders. Diverses autres évolutions incitent les professionnels du patrimoine à céder leur activité ou à se rapprocher d’un consolidateur, notamment la réglementation, la pression sur les marges, les avancées technologiques, notamment l’IA, ou encore des valorisations des cabinets qui restent élevées. Enfin, à un certain stade de leur développement, les CGP se retrouvent face à un choix : soit d’investir pour se doter d’outils et recruter, soit de se rapprocher d’un autre acteur. » En effet, si auparavant les opérations de rapprochement concernaient principalement des cabinets dont le dirigeant s’approchait du départ à la retraite, le profil des cédants a évolué : « Le nombre d’acteurs – y compris jeunes – qui cherchent à s’adosser à une structure pour accélérer leur développement et leur montée en gamme ne cesse d’augmenter. Auparavant, seule la perspective de la retraite conduisait les dirigeants à céder leur activité », confirme Meyer Azogui. Vincent Couroyer développe : « Arrivés à un certain niveau de développement, les dirigeants de cabinets de gestion de patrimoine ont besoin d’être accompagnés pour poursuivre leur croissance. L’adossement à un groupe est aussi un moyen pour eux de partager le risque économique et financier, mais aussi de bénéficier des synergies et de disposer des avantages d’opérer au sein d’une entité ayant une envergure nationale ».Mais toujours autant de créationsPour autant, beaucoup de cabinets continuent de se créer et de nombre d’entre eux restent farouchement attachés à leur indépendance. Consolidation ne veut donc pas dire concentration… « Nous observons l’émergence de nouveaux acteurs issus des banques privées et s’adressant à des clients fortunés qui grossissent rapidement (à l’image d’un Norman K), confie Meyer Azogui. Je suis agréablement surpris par la richesse du marché qui est plus profond qu’on ne l’imagine » Sandrine Genet abonde dans ce sens : « La consolidation actuelle est vive, avec quelques acteurs très rapides. Il ne faut pas oublier pour autant que de nombreuses structures se créent. Le marché ne s’appauvrit pas : cela prouve sa richesse, avec des intervenants de toutes tailles et de tous formats ». De son côté, Yann Pelard loue la pluralité des propositions de valeur délivrées par les consolidateurs : « Cette diversité d’offre est une chance pour les dirigeants qui souhaitent s’adosser. Différents modèles leur sont proposés, et ce n’est d’ailleurs pas forcément le prix de cession qui est le premier critère de leur choix, mais bien le projet présenté. » « La dynamique de marché est très positive : les CGP continuent de gagner des parts de marché et, malgré la consolidation des acteurs, le nombre de cabinets continue de croître. C’est très encourageant », résume Malcolm Vincent.D’autres intervenants…Si les fonds d’investissement sont actifs sur le marché, d’autres acteurs louchent sur une prise de participations au sein de cabinets. Sébastien Leleu indique : qu’« il existe aujourd’hui une quinzaine d’acquéreurs naturels qui disposent des moyens nécessaires. On peut également ajouter d’autres structures de courtage intéressées par la gestion de patrimoine, comme April via Magnacarta, Meilleurtaux, Odealim ou encore Kereis. Enfin, l’intérêt des fonds de Private Equity reste très important pour la gestion de patrimoine. Par exemple, la compétition a été relevée sur le dossier Olifan, l’année dernière. » Par ailleurs, certains entrevoient l’arrivée d’établissements bancaires à court ou moyen terme. « Dans les mois ou années à venir, on pourrait assister à l’arrivée d’une banque qui, après avoir perdu de nombreux clients, souhaiterait racheter un consolidateur pour revenir sur le marché », pense Benjamin Magny. Un sentiment partagé par Hein Donders : « Je ne serai pas surpris qu’une plate-forme d’une taille significative soit reprise par un établissement bancaire car ces derniers ont des difficultés à adapter leurs réseaux pour répondre aux attentes de leurs clients ».Des valorisations toujours élevéesDès lors, la compétition entre ces différents acteurs fait logiquement monter les niveaux de valorisation, loin d’avoir baissé après la hausse des taux. « Nous sommes arrivés à un palier depuis deux ans, mais les valorisations restent très élevées, note Sébastien Leleu. Selon la taille des opérations et la qualité des structures, les prix vont de huit à quinze fois l’Ebitda. Les cabinets structurés, ayant une bonne dynamique de croissance, et ceux ayant une réelle récurrence dans leur chiffre d’affaires sont les mieux valorisés. Un cabinet dont le dirigeant part à la retraite se vendra moins cher car il est alors nécessaire d’assurer une transmission de la clientèle. A l’inverse, un cabinet géré par un CGP qui souhaite s’adosser à une structure pour poursuivre sa croissance sera mieux valorisé. Et les acquéreurs diffèrent selon si l’on est dans un cas ou dans l’autre. » Hein Donders ajoute : « On a pu observer la consolidation outre-Manche qui a débuté avec la RDR en 2014. Dix ans après, les valorisations sont restées élevées et le marché continue sa mue. »Et maintenant ?Dans les mois et années à venir, les mouvements devraient encore gagner en envergure, comme l’indique, Jean-Louis Duverney-Guichard : « La prochaine étape, et elle a déjà débuté, consistera au rapprochement des plates-formes entre elles, à l’arrivée de fonds plus importants et à des opérations transfrontalières. Peut-être arrivera-t-on bientôt à l’acquisition de banques privées, ce qui permettrait à ces plates-formes d’élargir leur palette d’offre aux dépôts et au financement. Ou l’inverse… ».Consolidation des… consolidateursS’agissant de la consolidation des acteurs, « une nouvelle phase s’est ouverte avec le premier rapprochement entre deux gros acteurs comme Cyrus et Herez. D’autres devraient intervenir cette année », prédit Sébastien Leleu. Meyer Azogui indique d’ailleurs : « Nous estimons à une vingtaine le nombre de “plates-formes” ayant un fonds d’investissement dans leur capital et qui rachètent actuellement des cabinets, et d’autres arrivent. Or, il n’y aura pas la place pour autant d’acteurs. A terme, d’ici cinq à dix ans, il existera probablement au moins quatre à cinq structures qui pèseront plusieurs dizaines de milliards d’euros d’encours, avec des modèles qui se ressembleront plus ou moins. L’ambition de Cyrus est d’en faire partie, dans la mesure où nous sommes suffisamment structurés aujourd’hui pour accélérer fortement notre croissance, aussi bien organique qu’externe, en France et en dehors de nos frontières. » De son côté, Yann Pelard tempère : « Il n’est pas exclu de voir, à nouveau, des mouvements de rapprochement par le haut. Néanmoins, cela n’est pas si évident : ce type d’opération n’est pas uniquement économique, mais repose aussi sur une cohérence des modèles et des valeurs communes, comme le mariage entre Herez et Cyrus. »Des stratégies variablesLes différents acteurs du marché de la consolidation des CGP n’adoptent pas les mêmes stratégies. Développer une marque forte sur l’ensemble du territoire, associer distribution interne et externe, soutenir l’activité des cabinets existant, monter en gamme de clientèle, par exemple, les modèles varient sensiblement d’un acteur à l’autre. Le groupe Crystal a considérablement renforcé son activité BtoB l’an passé avec l’acquisition de Primonial. Cyrus a également des ambitions d’externaliser davantage la distribution des offres de ses sociétés de gestion. De son côté, après avoir renouvelé son actionnariat, Olifan Group part sur un nouveau cycle que présente Hein Donders : « Pour ces cinq prochaines années, nous avons quatre grandes priorités. Tout d’abord, continuer à consolider notre croissance organique (entre + 15 et 20 % chaque année depuis notre création), avec l’ouverture de nouveaux bureaux (quinze actuellement), l’apport des meilleures solutions à nos clients, l’innovation… Ensuite, adapter notre offre à trois cibles de clients (ceux en phase de constitution de leur patrimoine, les fortunés et les très fortunés), car leurs besoins sont différents et nous devons adapter nos services. Puis poursuivre notre croissance externe après avoir acquis quatre structures l’an passé pour un total de 400 millions d’euros. Et enfin, améliorer notre digitalisation et intégrer l’IA au service de nos clients et de nos collaborateurs. » Pour sa part, Orion vise, de nouveau, à acquérir de nouvelles expertises pour soutenir son développement : « Notre stratégie repose avant tout sur la croissance organique, estime Benjamin Magny. Nous ne cherchons pas à acheter pour faire croître nos encours. Pour preuve, nous n’avons réalisé aucune acquisition l’an passé, contre trente-cinq les années précédentes. La croissance externe est, pour nous, un moyen d’intégrer, de façon chirurgicale, des expertises que nous n’avons pas en interne. Dès lors, le CGP qui nous rejoint donne du temps au groupement. Lors de ce premier semestre, nous devrions annoncer quelques acquisitions. Huit dossiers sont à l’étude, ce qui ne signifie pas qu’ils seront tous réalisés. De nouveaux services vont ainsi pouvoir être proposés à l’ensemble des autres cabinets. » Benjamin Bertrand, directeur général de Synalp, indique que les différents rapprochements ont permis à sa structure d’élargir ses expertises : « Un ancien gérant de fonds a rejoint l’équipe en tant que directeur des allocations et, en collaboration avec des sociétés de gestion telles que Lazard, Auris et BDL, il organise le suivi, la communication et le conseil aux fonds dédiés du groupe. Parallèlement, l’intégration d’un multi-family office permettra le lancement d’une nouvelle marque, spécifiquement destinée aux clients disposant d’un patrimoine financier d’au moins 10 millions d’euros. » Synalp aspire à couvrir l’ensemble du territoire et à dépasser les 4 milliards d’euros d’encours, d’ici fin 2026.Cap à l’internationalPlusieurs intervenants ne cachent plus leur volonté de franchir nos frontières. Si ce n’est pas – encore ? – le cas de Métagram Gestion Privée, Vincent Couroyer signale que « L’avenir est aussi à l’internationalisation des activités, poussées par l’arrivée de fonds anglo-saxons, mais aussi de fonds français à dimension internationale. Ces fonds ont nécessairement une thèse d’investissement au-delà de nos frontières pour aller chercher de la croissance. Or, pour une activité comme la gestion de patrimoine, l’international est un vrai challenge car nos métiers sont très liés à la fiscalité et aux rapports des individus à l’argent. Tout est loin d’être transposable d’un marché à l’autre, et ces différents marchés n’ont pas la même maturité, ni le même format. L’Espagne et l’Italie, très dynamiques sur le plan économique, représentent de l’intérêt ». Les groupes Crystal et Premium, Carat Capital et Cyrus affichent leurs ambitions. Chez Crystal, Bruno Narchal estime que « l’internationalisation de notre activité est dans notre ADN, notre entité historique, Crystal ayant développé son offre à destination de nos compatriotes établis en dehors de notre territoire. Nous détenons également une filiale à Luxembourg, CGEFI, qui propose à destination de notre clientèle directe ou intermédiée des produits d’investissements assurantiels émis au Grand-Duché. » Deux autres entités du groupe s’adressent à une clientèle à forte mobilité : Laplace Sport, qui conseille des sportifs professionnels, essentiellement des footballeurs, et Maison Laplace, qui s’adresse à une clientèle UHNWI (Ultra High-Net-Worth Individuals, les ultra-riches), dont les intérêts sont bien souvent transnationaux. Benoist Lombard, directeur général adjoint, poursuit : « Il est, bien entendu, différent de proposer des solutions de gestion patrimoniale à des non-résidents français ou de s’adresser à notre clientèle hexagonale dans le cadre assurantiel de la libre prestation de services que de s’adresser à des investisseurs patrimoniaux résidents locaux de pays étrangers. Néanmoins, notre connaissance des problématiques transfrontalières nous a permis de comprendre comment fonctionnent les autres marchés, notamment européens. Nous avons pu identifier les aspects communs, mais aussi les singularités propres à chaque marché, les habitudes de leurs citoyens, leur culture et la régulation locale de nos activités. De ce mapping, certains pays limitrophes ressortent, tels la Suisse, la Belgique, l’Allemagne ou encore l’Espagne ». Chez Groupe Premium, Yann Pelard confie : « L’international est, pour nous, une ambition. Nous recherchons des opportunités qui sont compatibles avec notre ADN, notamment en Suisse, Italie et Allemagne. Nous espérons avoir prochainement à faire des annonces dans ce sens ». De son côté, Sandrine Genet a également l’ambition d’étendre davantage la portée géographique de l’offre de Carat Capital : « Pour les trois années qui arrivent, nous comptons internationaliser notre activité, notamment en Angleterre, en Belgique et au Luxembourg afin d’affirmer cette dimension internationale qui correspond à notre vision du marché et à notre clientèle. » Enfin, Meyer Azogui indique que « l’internationalisation de nos activités devrait intervenir plus tôt que prévu. Chez Cyrus, nous observons les marchés francophones – Suisse, Belgique, Luxembourg et Monaco – qui sont des hubs prisés par les clients fortunés. »Montée en gamme de la clientèleParmi les stratégies des consolidateurs, on note également une plus grande segmentation de la clientèle, avec plus particulièrement une montée en gamme des clients, et le rapprochement avec des cabinets de family office qui va se poursuivre. « On observe une plus grande segmentation des clients avec parfois la création de structures de family office, comme chez Carat Capital, alors que d’autres groupes se tournent davantage vers la clientèle mass-affluent », note Sébastien Leleu. Récemment Agami a rejoint le groupe Premium. A l’inverse, Olifan s’est rapproché de Verney, notamment pour son savoir-faire sur la clientèle mass-affluent. S’agissant des rapprochements avec les structures de family office, Meyer Azogui indique : « Ces dernières sont contraintes de trouver d’autres ressources qu’exclusivement des honoraires, ce qui est économiquement difficilement viable. Selon nous, le family office s’apparente davantage à une prestation qu’à un modèle économique. »Verticalisation des activitésNombreux sont les acteurs ayant fait le choix d’intégrer des « usines » de produits au sein de leur dispositif. Cyrus a depuis longtemps franchi ce pas, avec Amplegest, Octo AM et Eternam. Le groupe Crystal dispose de la plate-forme Zenith IS et Primonial qui distribuent des solutions en externe, avec une société de gestion (Zenith AM), un broker de produits structurés (Zenith Capital). Olifan a créé Olifan Real Estate. Rhétorès a acquis Dauphine AM et conçoit des clubs deals immobiliers. Astoria s’appuie désormais sur Sapienta Gestion… Et ceux ne disposant pas encore d’une société de gestion se posent tous la question. Sébastien Leleu note que « ce mouvement de consolidation a aussi pour but de créer une offre globale, en intégrant parfois des sociétés de gestion de portefeuille, également pour faire face à un changement réglementaire. Le débat sur les rétrocessions resurgira à un moment ou un autre. » Stéphane Rudzinski, cofondateur de Rhétorès Finance, expose qu’« il est aujourd’hui nécessaire de se doter d’une structure de gestion pour protéger ses ressources, mais aussi d’avoir une taille suffisante pour pouvoir proposer des offres dédiées pour se démarquer. Chez Rhétorès, nous avons ainsi un savoir-faire dans la gestion de clubs deals sur des actifs hôteliers au sein desquels nous investissons aux côtés de nos clients. Cette idée de club d’investisseurs plaît à nos clients et permet de créer une relation singulière. » La création ou l’acquisition de structures de gestion est, selon les acteurs, toujours dans l’objectif de délivrer une offre de qualité aux clients, sans pour autant remettre en cause l’architecture ouverte qui est l’une des forces du modèle de CGP. « Nous avons fait le choix de disposer de nos propres manufactures de produits pour améliorer nos expertises, tout en restant en architecture ouverte, indique Meyer Azogui. Ainsi, Amplegest, Octo AM ou Eternam nous permettent d’accompagner la montée en gamme de nos clients en leur proposant des offres sur mesure. Disposer de notre propre équipe de gestion, composée de vingt-cinq gérants, nous permet de créer plus de valeur pour nos clients au travers de mandats de gestion discrétionnaire (titres vifs, ETF, produits structurés, etc.), mais également de fonds, y compris dédiés. Pour autant, l’architecture reste très large et totalement ouverte, surtout pour nos clients les plus fortunés. Notre offre repose en effet sur cinq expertises : l’ingénierie patrimoniale, la gestion financière, l’immobilier sous toutes ses formes, les produits structurés et enfin le non-coté. Bien sûr, nous distribuons également notre expertise d’asset management en dehors de Cyrus Herez, pour un encours d’un milliard d’euros actuellement. C’est l’un de nos axes de développement pour le futur. » De son côté, Bruno Narchal affirme : « La volonté du groupe est de demeurer le plus proche des besoins d’une clientèle patrimoniale dont l’univers de l’offre s’étend et qui, donc, a besoin de conseils. Dans ce contexte, notre rôle n’est pas d’être des producteurs de produits, mais des assembleurs de solutions, aussi bien à destination de notre propre clientèle que de celle du BtoB. Nous sommes, et resterons toujours, des acteurs qui servent une clientèle privée, avec la volonté de s’éloigner de tout conflit d’intérêts. Par exemple, notre offre produits structurés est pilotée par notre entité de brokerage, laquelle travaille avec l’ensemble des émetteurs de la place. » « Sapienta Gestion apporte beaucoup de valeur ajoutée, aussi bien aux clients qu’aux CGP, confie pour sa part Malcolm Vincent. Cette société de gestion est, pour nous, un outil pour mieux servir nos clients. Notre ADN reste l’architecture ouverte, mais avec Sapienta Gestion, nous allons plus loin dans l’offre de délégation de gestion, gestion sous mandat et la gestion de PEA. » Intégrer une société de gestion à son dispositif attire également les autres consolidateurs, à l’image de Carat Capital : « Comme d’autres, nous pourrions être tentés d’acquérir une société de gestion de portefeuille, mais dans le seul objectif d’améliorer le service client, en particulier pour fluidifier la gestion des arbitrages sur les contrats d’assurance-vie français, confie Sandrine Genet. Nous sommes en effet très attachés à la pureté du modèle de CGP, ce qui ne nous conduira pas à internaliser la production de fonds d’investissement. » Dans le même sens, Georges Nemès expose : « Nous n’avons pas créé d’usine de produit, mais nous réfléchissons à l’idée de nous doter d’une société de gestion, non pas pour créer des fonds, mais pour assurer une plus grande personnalisation des gestions. Nous disposons déjà de fonds dédiés qui préexistaient dans les structures que nous avons acquises. »Des évolutions capitalistiques à suivreCette année, l’évolution de l’actionnariat sera à suivre. Des fonds d’investissement plus gros et plus internationaux devraient à nouveau entrer sur le marché. « Des mouvements vont intervenir sur la composition du capital des consolidateurs du marché avec l’arrivée de fonds d’une autre catégorie, à l’image de l’entrée de Goldman Sachs chez Crystal », note Sébastien Leleu. « D’ici la fin de l’année, notre actionnariat devrait évoluer », indique Meyer Azogui. Georges Nemes annonce également du mouvement : « Nous sommes dans la cinquième année de notre partenariat avec Andera, dont la participation s’élève aujourd’hui à 40 %, et les résultats sont au rendez-vous. La réflexion est en cours pour faire évoluer notre actionnariat et nous sommes régulièrement approchés par de grands acteurs de la place, des fonds d’investissement et des banquiers d’affaires. Néanmoins, nous avons la volonté de poursuivre notre parcours de manière autonome pour être plus encore un acteur incontournable du marché de la gestion de patrimoine, sans devenir une banque privée, comme pourraient l’envisager d’autres structures. Notre ADN reste celui d’un CGP qui œuvre au service de ses clients. Pour cela, nous avons besoin d’un partenaire, sans pour autant avoir d’idée préconçue sur le choix entre un autre fonds de taille plus importante ou un industriel du secteur ainsi que sur les modalités de rapprochement ».Préserver l’ADN du CGPToujours est-il que la constitution de ces grandes structures peut inquiéter sur l’évolution de l’offre proposée aux clients finaux et les atouts qui ont permis à la profession d’émerger face aux banques. « Les consolidateurs ne doivent surtout pas commencer à ressembler à une banque, prévient Benjamin Magny. C’est pourquoi, à La Financière d’Orion, nous conservons la marque des structures qui nous rejoignent, la proximité des équipes avec leurs clients et les spécificités géographiques de chacun. Les CGP doivent rester des “médecins de famille”, proches de leurs clients, tout en s’adossant à une structure robuste. » Meyer Azogui est, lui aussi, bien conscient de cet enjeu : « Plus les structures vont grossir, plus le poids des fonds de Private Equity dans leur capital va augmenter. Mais quelle que soit leur taille, il leur faudra conserver les caractéristiques qui leur ont permis de se développer : l’expertise patrimoniale avant toute préconisation produit, l’architecture ouverte, la proximité, la réactivité et la pérennité de la relation entre le client et son conseiller. L’effet de taille pourrait être un écueil, mais il convient d’être vigilant pour conserver notre agilité et notre sens du client. Pour y parvenir, avoir des salariés également actionnaires est un des facteurs clé de succès. Chez Cyrus, les managers et collaborateurs disposent de la majorité du capital, plus d’un salarié sur deux étant actionnaire. Notre partenaire financier Bridgepoint détient 20 % du capital depuis mars 2020 ». De son côté, Hein Donders donne quelques ingrédients visant à préserver les vertus de la profession : « Nous avons souhaité conserver notre ADN d’artisan. Cela nous a conduits à adopter une gouvernance la plus agile possible et à orienter notre culture d’entreprise dans ce sens. Dans les faits, nos cellules commerciales sont volontairement réduites (maximum dix personnes) pour garder la proximité et l’intuitu personae avec nos clients, le tout en s’appuyant sur les moyens du groupe. L’équilibre est subtil, et il convient d’être vigilant pour le conserver. Cela passe également par le partage de la valeur avec nos collaborateurs. Plus de 50 % d’entre eux sont actionnaires, avec comme objectif de les faire participer à une aventure humaine et entrepreneuriale. » Pour sa part, le groupe Premium se veut l’un des moins intégrants. « En ce qui nous concerne chez Premium, confie Yann Pelard, notre ambition est de conserver l’ADN des CGP qui nous rejoignent, et de renforcer ces modèles. D’ailleurs, tous conservent leur marque et leur autonomie entrepreneuriale. Attention, en effet, de ne pas confondre autonomie et indépendance capitalistique. Bien sûr, nous faisons converger les cabinets sur certains aspects. L’équilibre est subtil. » L’ambition de Bruno Narchal est aussi de conserver un « ADN de CGP agile, en architecture ouverte et qui entretient une relation de proximité avec ses clients soucieux d’un conseil qualitatif et pérenne. Laplace, notre entité de gestion privée, regroupe des conseillers à l’origine salariés ou entrepreneurs devenus associés de notre holding. Ces différences de parcours participent à l’enrichissement commun. L’intégration fonctionne d’autant mieux qu’elle repose sur une parfaite compréhension par tous de la valeur ajoutée des services proposés. Ainsi, le savoir-faire en matière d’interprofessionnalité, héritage d’Expert & Finance, profite à tous, tout comme notre expertise en ingénierie patrimoniale. » De son côté, Sandrine Genet craint un appauvrissement de l’offre : « On peut s’inquiéter pour le modèle des CGP avec de plus en plus d’intervenants qui intègrent l’ensemble de la chaîne de valeur et se muent en banques privées. Or l’architecture ouverte est une chance incroyable de donner accès aux meilleures solutions du marché. Ce monde de la conception de produits est mature et riche en France : la consolidation vient rétrécir l’univers de distribution des fournisseurs et l’on peut craindre un appauvrissement de l’offre car certaines sociétés pourraient considérer qu’il n’est plus rentable pour elle de s’adresser au marché des CGP ». Yann Pelard se veut, quant à lui, confiant sur ce point : « Je ne pense pas que la consolidation vienne tarir, à terme, le nombre de partenaires externes. Côté Premium CGP & Family Office, l’architecture de notre offre reste très ouverte avec, en moyenne, cinq partenaires majeurs par activités. Nous disposons de notre propre société de gestion, malgré cela nous ne pouvons pas y concentrer tous les encours de nos clients. Nous nous appuyons également sur les savoir-faire d’autres sociétés de gestion. D’un point de vue général, nous restons très à l’écoute des partenaires de qualité pour que nos clients bénéficient de l’intelligence du marché, en captant les meilleures opportunités et innovations ».

Des ambitions internationalesDepuis le début de l’année, Norman K accueille le fonds MBO+ Flex à son capital. Explications avec Olivier Liot, cofondateur de la structure.Investissement Conseils : Pourquoi avez-vous décidé d’ouvrir votre capital au fonds MBO+ Flex ?Olivier Liot : Depuis notre création en mars 2021, avec mes associés Mathieu Mercati, Brice Monvoisin et Jean-Philippe Petit, nous avons développé en interne une plate-forme au service de nos clients, leur permettant d’offrir un service global. En effet, lors de nos précédentes expériences en tant que banquiers privés, nous avions la frustration de ne pouvoir servir l’ensemble des besoins de nos clients. Ainsi, via le recrutement d’une soixantaine de collaborateurs, nous sommes allés chercher toutes les expertises nécessaires pour accompagner les dirigeants d’entreprise sur les quatre grandes verticales que sont la gestion de portefeuille, le financement (immobilier et entreprises), le conseil corporate et la structuration patrimoniale. Et pour pouvoir servir nos clients, qui ont tous une dimension internationale, nous nous devions d’être présents dans les principaux hubs internationaux ; d’où notre présence à Londres, Paris, Nice ou encore Genève. Parallèlement, nous avons lancé une activité en BtoB à destination des family offices et cabinets de gestion de patrimoine. Après avoir réalisé cette première étape, qui nous a conduits à atteindre 1,5 milliard d’euros d’encours et 300 millions d’euros de collecte l’an passé, nous avions besoin de passer un cap pour accélérer notre développement. Nous avons ainsi choisi d’être épaulés de façon minoritaire par le fonds d’investissement MBO+ Flex, un spécialiste reconnu de l’accompagnement des lower mid-caps depuis plus de vingt ans.

Comment comptez-vous mener votre croissance externe ?Sur le marché français, nous n’avons pas d’ambition de croissance externe, mais la volonté de recruter des Wealth Managers qui opèrent dans un esprit entrepreneurial. A l’international, nous sommes acheteurs pour entrer dans des microcosmes locaux, en particulier à Luxembourg, Londres, Milan, Genève, Madrid, mais aussi à Dubaï et Singapour. Nous ciblons des sociétés de gestion de portefeuille car ce sont des acteurs contrôlés et régulés. C’est à partir de ces agréments que nous construirons ensuite nos quatre verticales pour recréer les conditions de notre succès.Quels sont vos objectifs ?D’ici la fin de l’année, nous souhaitons atteindre les 2 milliards d’euros d’encours et réaliser 20 millions d’euros de chiffre d’affaires. D’ici quatre à cinq ans, nous comptons doubler de taille pour devenir, à plus long terme, un acteur incontournable de la gestion de fortune internationale et une vraie alternative aux banques privées traditionnelles.

Un développement parti des AlpesIl y a un an, les trois cofondateurs de Synalp ont ouvert leur capital à Capital Croissance, optant pour une participation minoritaire. Benjamin Bertrand, directeur général du groupe, explique : « Laurent Journet, Sébastien Labens et moi-même sommes tous d’anciens CGP devenus indépendants il y a près de quinze ans. Notre ADN a toujours reposé sur une philosophie claire : positionner nos clients au centre de la relation. Bien en amont du conseil en investissement et de la distribution de solutions financières, nous adoptons une approche globale orientée sur le conseil, inspirée par l’excellence académique d’instituts renommés tels que l’Aurep. Le tout, en totale interprofessionnalité avec les notaires, experts-comptables et avocats ». Benjamin Bertrand, devenu indépendant à vingt-trois ans, et Laurent Journet, ancien associé d’un ex-CGP en retraite, ont uni leurs forces en 2014. Ils ont concrétisé leur première acquisition l’année suivante, en prenant le contrôle d’un cabinet d’un confrère partant à la retraite. Sébastien Labens, quant à lui, a rejoint l’équipe en 2018, après avoir évolué dans un cabinet familial. Basé dans les Alpes, Synalp a tissé son réseau régional grâce à une combinaison de croissance organique et d’acquisitions. Entre 2015 et 2018, le cabinet a réalisé plusieurs acquisitions en Savoie, Isère et Haute-Savoie. A compter de 2018, la cadence s’est intensifiée avec deux acquisitions par an, ciblant principalement des CGP partant à la retraite, pour des structures représentant quelques dizaines de millions d’euros d’actifs. A fin 2023, Synalp totalisait 320 millions d’euros d’encours financiers, soutenu par une équipe d’une quinzaine de personnes. « Nous avons évolué discrètement et avec beaucoup d’humilité, soutenus par notre partenaire bancaire historique, la Banque de Savoie du groupe BPCE », précise Benjamin Bertrand. Cependant, dès 2023, les conditions d’acquisition et la hausse des taux d’intérêt ont conduit les banques à adopter une position plus prudente sur le financement. Aspirant à d’avantage d’expansion, Synalp a trouvé en Capital Croissance des interlocuteurs partageant leurs valeurs humaines et leur expérience entrepreneuriale, offrant ainsi un terrain d’échange fructueux. Un an plus tard, Synalp a connu une transformation significative. A fin décembre, la société comptabilise 1,7 milliard d’euros d’encours financiers et a vu son effectif grimper à une centaine de collaborateurs. L’entreprise a également élargi son périmètre d’action, avec des acquisitions en Alsace, Franche-Comté, Bourgogne, Drôme, Var, mais aussi dans l’Ouest, à Tarbes, Toulouse, Limoges, Tours, sans oublier l’Ile-de-France. Au total, près de vingt opérations ont été menées en un an, englobant tant des cabinets dont les dirigeants prenaient leur retraite que ceux dont les responsables souhaitaient s’adosser à un groupe tout en réinvestissant une partie de leur capital au sein de Synalp. La taille des opérations est aussi en pleine expansion, avec plusieurs transactions franchissant le seuil des 100 millions d’euros d’encours. En témoigne l’acquisition récente d’un cabinet de plus de 200 millions d’euros d’encours et douze collaborateurs. Benjamin Bertrand insiste sur l’importance d’un processus d’intégration qui s’étend en moyenne sur dix-huit mois : « Malgré son coût et sa durée, cette démarche est cruciale pour préserver la relation client, tout en permettant aux dirigeants et aux collaborateurs d’assimiler l’ADN, les offres et les méthodologies de travail propres au groupe ».

En phase d’accélérationIssu de la banque privée, Stéphane Rudzinski crée le cabinet parisien Rhétorès Finance, en 2010, avec Grégory Soudjoukdjian rencontré chez Avenir Finance. « Durant une dizaine d’années, nous avons connu une forte croissance organique et nous avons, comme d’autres, été démarchés pour être racheté. Mais nous avons décidé de nous lancer nous-même dans cette aventure, en faisant entrer de façon minoritaire (autour de 35 %) un fonds de capital-investissement, Activa Capital, en février 2022. » Rapidement, une première acquisition est réalisée, un cabinet lillois de 160 millions d’euros d’encours, puis un second cabinet de la région de 25 millions d’euros d’encours : « L’idée était de créer un hub régional ». Puis Rhétorès acquiert une société de gestion disposant d’une clientèle privée, Dauphine AM créée en 2004 par François-Xavier Legendre, ancien gérant obligataire chez Rothschild & Co. « François-Xavier avait d’abord été CGP avant de transformer son activité. Il connaît donc parfaitement les besoins et attentes des clients et la société de gestion nous permet de proposer beaucoup de valeur aux clients. », souligne Stéphane Rudzinski. Puis la société accélère avec des acquisitions dans d’autres régions, comme à Toulon et à Strasbourg. Plus récemment, la société a acquis Profil Finance (Nantes) et NS Group (Paris, Lille et Evreux). Au total, sept opérations ont été réalisées pour permettre au groupe d’atteindre 1,3 milliard d’encours et cinquante-cinq collaborateurs. Toutes les structures opèrent sous la même marque. « Nous avons accéléré ces six derniers mois, se réjouit Stéphane Rudzinski. Nous avons en effet pris douze à dix-huit mois pour construire nos fondamentaux, bien intégrer les professionnels qui nous rejoignent et affirmer notre culture d’entreprise et nos ambitions. Nos bases sont aujourd’hui solides pour assouvir nos ambitions de croissance, à notre rythme et qui repose à la fois sur la croissance organique et externe. L’arrivée d’Activa au capital nous a d’ailleurs permis de bien nous structurer, notamment sur les fonctions support de l’entreprise. Nous nous appuyons également sur les conseils de Vincent Taupin (ex-Rothschild, Boursorama, etc.) qui est le président de notre conseil de surveillance. » Généralement, les CGP cédants réinvestissent une partie du fruit de leur cession au sein de la holding Rhétorès. « Nous avons d’ailleurs proposé à tous les salariés de devenir associés. Cela fidélise les collaborateurs, et avoir des collaborateurs engagés est l’un des éléments clé de la satisfaction client », se félicite-t-il. Les CGP rejoignant Rhétorès sont avant tout choisis sur leur vision du métier et l’expertise qu’ils apportent au groupe. L’objectif de Stéphane Rudzinski est d’atteindre 1,8 milliard d’euros d’encours d’ici la fin de l’année, pour une collecte annuelle autour de 160 à 180 millions d’euros, et 2,5 milliards d’euros d’encours d’ici fin 2027.

Un nouvel acteur : Emeraude Capital Cinq cabinets de CGP se sont regroupés pour construire Emeraude Capital, soutenu par Abenex et Arkéa Capital. Située à Quimper, l’entité se positionne comme « un nouvel acteur stratégique […] et entend renforcer son maillage régional grâce à une stratégie de croissance externe » avec comme ambition de « créer un acteur de référence dans le domaine de la gestion patrimoniale pour former un groupe à l’ambition nationale ». Les cinq structures fusionnées – Capital Confiance, Magister Patrimoine, Cozanet & Cie, Atlantique Patrimoine Conseil et La Financière d’Emeraude – représentent douze implantations de Brest à Ciboure et en Occitanie, 800 M€ d’actifs sous gestion, 80 M€ de collecte brute annuelle, 30 collaborateurs et plus de 4 500 clients. Régis Hervé, dirigeant de Capital Confiance, a pris la présidence du groupe, accompagné de Christophe Cozanet, gérant de Cozanet & Cie, et Benjamin Continente, associé de Magister Patrimoine. Une dizaine de cadres rejoignent l’actionnariat pour constituer ainsi un pôle majoritaire.